株式会社建匠
代表取締役CEO
西村龍雄
にしむら たつお
Profile
1977年2月25日生まれ。
兵庫県神戸市で生まれ、０才より高知育ち。
須崎工業高校時代は実力テスト３年間オール最下位。
工業8科目はオール5でトップクラス。
空手歴15年、ダンス歴25年。
宮大工として11年修行後、リストラされ無職放浪の旅人になり日本を2周する。
高知に帰り着いた時には全財産35円の極貧から、人生をひっくり返す為に2010年に住宅会社、建匠を起業。
創業8年で地場1位、12年でメーカー含む高知県1位。
2022年現在、年商30億突破。
今後は県シェア日本一を達成するべく邁進中。
受賞歴は全国賞など30くらいあるのでHPの受賞歴を参照。
高知＆神戸を拠点に展開中。
将来の夢はアジア・ヨーロッパ・アメリカに拠点をつくり、老後は毎年世界一周しながら旅をすること。
異業種展開で高知プリン亭もオープン初年♬
営業戦略の立て方やフレームワークを皆さんに共有し、さらに、不動産業界やビルダーというものの魅力をお伝えするため、私どもは【エグゼクティブビジョン】という指針を掲げました。
そのビジョンを伝えるべく、代表取締役CEOである西村龍雄（にしむらたつお・株式会社建匠）さんに、乃村（株式会社マイホム代表取締役CEO）からインタビューさせていただきました。
西村さんよりお聞きした、『リストラから旅人、そして経営者へ』『自分自身を最大に生かしきる』『成長する会社の常識を共有する難しさ』を、前中後編に分けてお届けいたします。
今回は中編です。
社員さんが入り始めて2500万円になったときに、決意したことや心境の変化とかはありましたか。
西村さん 社員の成長は、時間をかけて行わなければならない、それは当然だと。ただ、社員たちの固定給は常に出て行くと。当然、私より社員たちの方が給料が高いので。早く育てないと、会社が潰れてしまうと思いました。なので、育成に対しても気合を入れ直したところもありますね。本気で育成に向き合わないといけないと。うちは最初から新卒文化だったので、最初の初期メンバーに新卒がいたんですよね。
初めから新卒採用はすごいですね。では改めて、現在の御社の事業内容を教えていただけますか。
西村さん 新築130棟、内注文100棟、分譲30棟ですね。リフォームはやりません。
ちなみに、リフォームをやらないというのは、背景や理由はありますか。
西村さん 私はもともと大工をやっていたので、神社やお寺はほとんど修繕の仕事なんですよね。新築、建て替えをするのは、11年やって、5棟ぐらいしかなかったし、リフォームはやはり手間暇がかかるので、新築の方がやることがシンプルだと。剥いでみないと、壊してみないとわからないみたいなところがないので。未経験の社員を育てていくにも、新築の方がやりやすいというのもあります。基本的には、事業の核たるものを巨木に仕上げてから他の枝葉をやると決めているので。なので、リフォームはやらないです。初期の頃、会社の電話に「リフォームお断り」と張り紙していました。
張り紙はすごい決意ですね。それ以外の事業はありますか。
西村さん 今は、高知プリン亭というプリン屋さんをやっています。初年度は10万個売れました。
すごい！
西村さん そこで学んだのが、最初のひと月で1万個以上売ったのですが、プリン亭の店長から、「1万個突破しました！」と報告が来たときに、「で、売り上げなんぼなん？」と聞いたら「400万」と。「だよね 」と思いました。「…400円が1万個だから、400万だよね」と。商売の原点は単価ではなく、価値あるものを1つずつ丁寧にお客様に届けること。高知プリン亭をやることで、さらに事業に真摯に丁寧に向き合うことができるようになれているのは財産ですね。
本業にも学びがあったんですね。
西村さん プリンも一緒で、だいぶオペレーションをシンプル化しているので。今で言ったら、うちのお中元、お歳暮はほとんどプリンだし。お客様にも結構お渡ししていて、お客様にも喜ばれています。
新築のところは、たしかヒノキヤさんのFC事業をやっていらっしゃるんですよね？
西村さん やっています。ヒノキヤが高知、加古川、20棟ずつ。あとは全部建匠なので、90棟建匠、40棟ヒノキヤです。
続いて、西村社長が経営において大切にされている考え方や軸があれば教えてください。
西村さん 私は創業社長なので、全て自分の戦力を中心に作る。自分が持っているスキルや強み、それを中心に作る。それを最大に生かしきる、自分自身を最大に生かしきるというのがまずやっている事ですね。
たしかに強い会社はみなこれ（経営者の強みを会社の強みにする）ですね。
西村さん その先に、自分の強みを会社からどんどん剥いでいく。それを剥いでいっても、業績維持ができる、伸ばせるという状態を作っていく。どうしても、いつかは事業継承しないといけないので。言ったら、事業継承する前は、ほとんど私が表に出なくても全然やれる状態じゃないといけないし。自分を剥がした状態で、業績を上げていくことができれば、ピンチの時に自分が入って、その状態をひっくり返せるので。今まではずっとそうやってやっている感じです。なので、コロナの時も1番出ましたね。今の城山の旗艦店を作ったのも、1拠点100棟というのはなかなか普通ないと思います。大体、住宅業界は、1拠点30棟がモデル、いけて50棟ですよね。それを一極に集中させることで、自分が旗艦店に立って、戦略を作っていくというのが1番インパクトが出るので。これが30棟散らしモデルだったらできないんですよね。城山旗艦店は1拠点100棟モデルなので。例えば、社員たちだけだったら、50棟、70棟までやってくれたら僕が上積みして100棟まで持っていくと。
面白いですね。多くの会社が1店舗30棟モデルですよね。次に、御社が成長していく過程で、どのような苦労がありましたか。
